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Ce post en trois lignes : la vision classique des stratégies de croissance sous-entend d'accepter l'évolution et les règles d'un marché comme des données externes et non modifiables. L'entreprise n'a donc plus qu'à subir les évolutions de son secteur et s'y adapter du mieux possible. Je ne crois pas à ce fatalisme et propose de le dépasser.

Une démonstration éclair :
- Pour se développer, les entreprises ont le choix entre deux stratégies : la spécialisation et la diversification.
- Ce choix s'effectue en fonction de l'attractivité du marché sur lequel la société exerce son activité. De façon schématique, soit le marché est attractif pour la firme (en croissance, avec des règles du jeu favorables à l'entreprise,...) et  elle a tout intérêt à y rester, soit le secteur est difficile et il vaut mieux aller exercer ses talents ailleurs.
- Dans ce schéma, une entreprise sur un secteur en difficulté n'a pas d'autres choix que de le quitter ou mourir avec lui.
- D'un point de vue logique, cette vision repose sur des présupposés discutables : les règles du jeu d'un marché et son évolution ne sont pas modifiables par une entreprise. Remettons en cause cette hypothèse de départ et voyons comment changer un secteur à son avantage

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Contrairement aux apparences, la frontière qui sépare ces deux stratégies de croissance que sont la spécialisation et la diversification est extrêmement fine. En vérité, on peut les différencier en analysant les FCS du domaine d’activité et les ressources et compétences mises en œuvre par la firme pour se constituer un avantage comparatif. Lorsqu’ils changent, on peut réellement parler de diversification de l’entreprise ; dans le cas contraire, il s’agira d’une forme de spécialisation. On en revient de fait à la problématique évoquée précédemment : sur quel marché suis-je ? Vers quel marché vais-je ?

En se spécialisant, la firme concentre tous ses efforts et ses ressources sur un domaine d’activité particulier. L’objectif premier de cette stratégie est d’atteindre le meilleur niveau de compétence possible dans cette activité afin d’acquérir un avantage concurrentiel. Cette logique, comme nous le verrons plus tard, se retrouve dans les stratégies de volume ou de différenciation. La diversification, quant à elle, ne se résume pas à un simple élargissement du champ d’activité de l’entreprise. Elle implique l’utilisation d’un nouvel ensemble de savoir-faire, la mise en valeur de nouvelles ressources et compétences, conséquences des nouveaux FCS que la firme doit maîtriser. Mais, comme nous allons le voir, ces deux stratégies, aussi différentes soient-elles, prennent toutes deux les conditions du marché comme des données externes et non influençables. Le choix entre ces deux politiques repose alors sur le niveau de maturité du secteur d’activité dans la mesure où une fois arrivée la phase de déclin, l’entreprise n’a d’autres choix que de changer de marché.

Dans des perspectives microéconomiques ou stratégiques, la spécialisation est la voie la plus évidente pour une firme car elle permet, de manière presque mécanique, d'améliorer son niveau de performance. On trouve de nombreuses justifications de cette stratégie dans les sciences économiques : développement de « l’habileté » des travailleurs par la répétition des tâches, gains de temps dans l’entreprise, incitation des travailleurs à innover pour faciliter leurs tâches^[1], investissements en capital physique et learning by doing^[2], différence de dotations en facteurs de production,…  L’analyse stratégique n’est évidemment pas en reste. Dans une optique de spécialisation, l’entreprise concentre ses efforts, autrement dit ses ressources et ses compétences, sur un domaine d’activité précis afin d’y atteindre le meilleur niveau compétitif possible. Les stratégies de coûts et de volume suivent cette logique de spécialisation. Chaque acteur du jeu concurrentiel compte sur l’effet d’expérience  pour améliorer ses coûts de production et développer ainsi un avantage compétitif. Mis en évidence, entre autres, par les travaux du Boston Consulting Group, cet effet d’expérience est engendré par quatre phénomènes : les économies d’échelle et l’effet de taille (étalement des frais fixes et des coûts d’investissement et renforcement du pouvoir de négociation), effet d’apprentissage de la main d’œuvre, innovation et substitution capital/travail.

Une firme leader sur un marché répondant à cette logique de volume (marché de commodities par exemple) jouira sans nul doute d’un avantage compétitif que ses concurrents auront du mal à compenser. La croissance de l’entreprise sera alors étroitement liée à celle du secteur : dans le cas d’un secteur stagnant, toute croissance de la production de la firme se traduit par une diminution des parts de marché des concurrents, ce qui les incite à défendre leurs positions ; dans un secteur en expansion, le leader, doté d’un avantage de coût grâce au niveau de sa production, croît plus vite que les autres entreprises et renforce ainsi son avantage concurrentiel.

Il est intéressant de noter que, dans le cadre d’une stratégie de différenciation, la firme peut aussi suivre une logique de spécialisation : l’entreprise présente une offre dont la valeur est perçue comme différente par une partie du marché. Un constructeur automobile proposant des modèles bon marché avec des performances et un confort limités se spécialise dans un segment du marché automobile, mais ne quitte pas ce dernier. La firme doit ainsi concentrer ses efforts sur certains traits spécifiques de l’offre (dont ses coûts) et faire jouer l’effet d’expérience.

Une firme peut mener une stratégie de spécialisation de plusieurs façons et en travaillant sur différents aspects de son offre. Cependant, un point commun réunit toutes les entreprises qui suivent cette stratégie : la conviction que le marché sur lequel elles se trouvent a de l’avenir. Dès que le domaine d’activité sur lequel elles opèrent montre des signes de ralentissement, c’est le signal de la diversification.

La diversification stratégique ne doit pas se comprendre strictement comme un élargissement du domaine d’activité de l’entreprise. Elle doit plutôt se concevoir comme un changement de référentiel. La firme aborde en effet un nouvel univers concurrentiel, doté de règles du jeu différentes de son domaine d’activité traditionnel. Les FCS et, par conséquence, les ressources et compétences à mettre en œuvre, changent. Ce sont ces transformations qui définissent une diversification. La diversification d’une firme peut se justifier selon deux approches, l’une basée sur les ressources et les compétences de la firme, l’autre sur l’attractivité du marché. Si la diversification se caractérise par une combinaison différente des facteurs clefs de succès, cela n’exclut pas que certains de ces facteurs soient présents à la fois dans le domaine d’activité traditionnel de la firme et dans le nouvel univers concurrentiel qu’elle tente de pénétrer. L’entreprise pourra se constituer un avantage compétitif dans sa nouvelle activité en tirant parti de l’expérience acquise dans son domaine traditionnel. Par ailleurs, dans une logique de gestion de portefeuille, une société peut décider de diversifier son activité, afin de mieux maîtriser les risques vis-à-vis de son marché traditionnel ou de profiter d’un marché plus rentable que son activité d’origine.

On conçoit aisément le dilemme auquel l’entreprise doit souvent faire face : investir dans la spécialisation et renforcer ainsi sa position concurrentielle ou se lancer dans une diversification dont la rentabilité serait élevée. Quelle voie la firme doit-elle emprunter pour croître ? L’analyse de Jacques Giroire[3] permet de faciliter l’arbitrage entre ces deux options. D’emblée le rôle que joue l’attractivité du domaine d’activité dans le choix des stratégies est remarquable. En simplifiant, l'entreprise doit privilégier la voie de la spécialisation au cours des phases de croissances et ne se diversifier que lorsque son métier décline.

Specialisation vs Diversification, quel arbitrage ?

On constate que ces stratégies n’offrent comme seule solution au déclin d’un secteur qu’une diversification de redéploiement, autrement dit, la fuite vers une activité plus prometteuse. Imaginons le cas extrême d’une firme opérant dans un domaine d’activité mature ou en déclin, qui ne posséderait pas de ressources adaptables à d’autres FCS et donc valorisables dans d’autres activités. Dans le meilleur des cas, après avoir éliminé ses concurrents (suite à des acquisitions ou une guerre commerciale), cette firme peut légitimement s’interroger sur la stratégie à mener pour continuer à croître. L’analyse que nous avons présentée voudrait que l’entreprise se diversifie. Par hypothèse, cela lui est difficile car elle ne bénéficierait d’aucune synergie entre son domaine traditionnel et la nouvelle activité abordée. L’entreprise serait-elle alors condamnée à s'éteindre avec son marché ou tenter laborieusement de se redéployer sur un segment stratégique avec peu d’avantages compétitifs et donc de chances de survie ?

Réduire une stratégie de croissance à un choix entre spécialisation et diversification, mène à certaines impasses. Cette restriction aboutit à donner une large place au hasard dans la politique générale de la firme. Avec un peu de chance, les conditions du marché évoluent à l’avantage de l’entreprise. Dans le cas contraire, le manager prie pour avoir les moyens et le soutien de ses actionnaires pour se redéployer, au bon moment, dans un autre secteur. Même s’il est souvent rassurant de mettre ses échecs sur le compte de la malchance, cette manière d’envisager la stratégie n’est guère satisfaisante.

On peut rapidement identifier la cause de cet échec : pour les entreprises, se concurrencer se résume à s’adapter le mieux possible aux conditions du marché, à respecter à tout prix la norme. Le postulat qui sous tend cette logique apparaît donc clairement : le cadre dans lequel l’entreprise opère ne peut être modifié, les FCS sont fixes, les règles du jeu concurrentiel sont immuables, le cycle de vie du marché est aussi inéluctable qu’inaltérable. Si cette hypothèse est vérifiée, la logique de résignation suivie par les firmes est parfaitement légitime. Mais imaginons un instant que ce postulat soit faux, que ces FCS, ces règles du jeu puissent être modifiés. Le dilemme (fuite ou soumission) auquel les entreprises font face pourrait-il alors être dépassé ? Si les règles du jeu peuvent être transformées, l’enjeu devient alors la maîtrise de ces transformations. Une firme seule aurait-elle la capacité de modifier les conditions de son marché, inverser des tendances qu’on croyait inéluctables et rendre les offres concurrentes « hors-jeu » ? C’est dans cette voie que, depuis quelques années, de nombreux auteurs se sont aventurés. Nous proposons de les suivre, de comprendre leurs principaux apports aux différents domaines de la gestion et partager leur refus du « fatalisme économique ».

J'ai commencé ce travail dans une optique très académique, ce qui s'explique sans doute par mes lectures de l'époque et mes connaissances qui restaient très théoriques (j'étais diplomé depuis 6 mois...). Ce genre de digression est typique : je me voulais très rigoureux, quitte à manquer de souplesse et à me claquer là où un petit cadrage-débordement aurait sans doute suffit. Par ailleurs, je pense que je manquais d'un peu de courage à l'époque. De peur de me faire reprocher une certaine légèreté, j'ai tenté de désamorcer une critique qu'on ne m'avait pas encore faite. Résultat, je pointe avec un doigt crochu un manque dont tout le monde se moque. Reste cependant quelques points intéressants pour comprendre le reste du document (notamment au sujet des FCS)

Comme de nombreux prologue,s cette première partie fait figure, à première vue, de « mise en appétit ». Ce serait pourtant se méprendre que de la réduire à ce simple rôle sans déceler, en fait, la justification même de notre sujet d’étude. Les stratégies d’innovation de valeur se posent, en effet, comme des alternatives aux stratégies de croissance classiques ; plutôt que de s’adapter aux conditions du marché, l’entreprise innovante tente de les modifier à son avantage. Cette première définition nous fait comprendre l’intérêt de s’attarder sur une notion que l’on retrouvera, en filigrane, tout au long de notre réflexion : la définition du marché. Réfléchir sur ce type de problématique nécessiterait un ouvrage entier… Ce ne sera pas celui-ci ! La bibliographie récente traitant des stratégies d’innovation de valeur (ou innovation stratégique ou de rupture) et de leurs répercussions sur les concepts classiques de l’analyse stratégique est déjà suffisamment fournie pour que nous n’y ajoutions pas un nouvel opus. Nous nous contentons ici de souligner l’importance de la définition du marché pour notre réflexion et inviter tous les lecteurs qui souhaitent l’approfondir à prendre en compte cet élément (typiquement, un consultant senior dirait "attends, là tu m'apportes des problèmes, pas des solutions", mais je ne pensais pas forcément écrire pour des consultants). Cette mise au point accomplie, nous pourrons analyser plus aisément les stratégies de spécialisation et de diversification, en souligner les tendances fatalistes avant de proposer une troisième voie : l’innovation de valeur. (bref, vous savez à quoi vous attendre pour les prochains posts)

Analyser les mécanismes et les conséquences supposés d’une innovation exige une définition succincte mais rigoureuse du marché pertinent. Sans ce travail, et en caricaturant un peu, Pepsi-Cola pourrait oublier qu’il opère sur le marché des soft-drinks, voire celui de son rival d’Atlanta, et se vanter d’être le numéro 1 sur le marché du Pepsi Cola, grâce à une série d’innovations incrémentales (mais qui sont sans doute de grandes premières sur le marché du Pepsi Cola… !). Plus encore, la stratégie qu’adopte une entreprise dépend directement de la définition que celle-ci fait de son marché. En croyant poursuivre sa croissance dans son domaine d’activité traditionnel, une firme peut pénétrer un nouveau marché sur lequel elle n’a aucun avantage concurrentiel et, a contrario, un groupe ne peut « diversifier son risque » conjoncturel qu’à condition de réellement quitter son marché d’origine…

En proposant à une entreprise de rester sur son marché traditionnel et d’en changer les règles du jeu, le concept d’innovation de valeur doit son existence même à la définition du marché. L’exacte compréhension de ce dernier permet, de plus, d’éviter les méprises : les plus sceptiques des managers peuvent en effet soutenir que l’innovation de valeur n’est qu’une stratégie de diversification mal interprétée. Et surtout, redéfinir le fonctionnement d’un marché, comme nous le proposons suppose de pouvoir le délimiter.

Comprendre l’enjeu d’une telle question ne suffit pourtant pas à y répondre. La définition du marché pertinent d’une firme est une difficulté récurrente pour tout analyste stratégique, qu’il soit consultant, manager ou universitaire.

On définit trivialement un marché comme l’endroit où une offre se confronte à une demande pour aboutir à une transaction sur un produit ou un service. Trois éléments fondamentaux sont ici remarquables : l’offre, la demande et la dimension géographique. On s’en rendra compte rapidement, esquisser les limites d’un marché par ces trois éléments est moins évident qu’il n’y paraît. Une entreprise qui tente de définir ainsi les marchés sur lesquels elle opère se trouvera confrontée aux  questions suivantes : Quels sont les produits directement en concurrence avec les miens ? Ceux qui ont les mêmes fonctionnalités ou ceux qui répondent aux mêmes besoins ? Ceux qui ciblent les mêmes clients ou ceux qui intègrent les mêmes technologies ? Par ailleurs, quelles sont les limites géographiques de mon marché : locales, globales ou « glocales» ? Et toutes les firmes qui interviennent, apparemment, sur un même marché d’avoir une réponse différente à chacune des ces questions ! Ainsi, des intégrateurs de PABX (Private Automatic Branch eXchange, i.e. commutateur téléphonique privé) considèrent qu’ils vendent une infrastructure télécoms tandis que d’autres affirment fournir un certain niveau de service IT. Chacun aura donc une vision bien particulière de son marché, de la logique qui la dirige et de ses concurrents.

L’analyse stratégique utilise indirectement les Facteurs Clefs de Succès[1] (FCS) pour définir un marché. Cette méthode a le mérite de réunir en un seul concept les trois dimensions généralement utilisées. En effet, à chaque triplet {offre ; demande ; zone géographique} correspond un certain nombre de FCS. Cependant, cette solution ne fait que déplacer le problème. Sous une formulation différente, les mêmes questions réapparaissent : Change-t-on de marché dès qu’un FCS change ? A partir de combien de FCS différents considère-t-on que deux marchés sont distincts ? On peut, par exemple, se demander si l’arrivée des constructeurs automobiles européens en Chine ou en Inde peut être interprétée comme une diversification ou une spécialisation: il s’agit toujours de construction automobile, mais dans des zones où prévalent des FCS spécifiques.

Savoir définir le marché pertinent d’une entreprise est une étape importante dans notre raisonnement, le lecteur s’en rendra rapidement compte au fil du texte. Cet avertissement n’est sans doute pas inutile notamment lorsqu’on tente de distinguer les stratégies de spécialisation et celles de diversification dont le concept de marché fonde le dénominateur commun. Ces deux politiques ont pourtant un point d’achoppement car, en les suivant, l’entreprise n’a d’autres choix que de subir les aléas du marché.

Réflexe de bon élève : je me suis pas mal aidé de mon manuel au début...!

Jean-Pierre Detrie

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[1] Eléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour être performant (Strategor, Politique Générale de l’Entreprise, sous la direction de Jean-Pierre Detrie, Dunod, Paris 1997).

"De temps en temps, ça fait du bien de se prendre des beignes" me disait mon ami Mahyar Monshipour, en sirotant son café crème.
Et c'est vrai ma foi.
Il y a deux ans, j'ai commencé à travailler sur ce que je voulais être un livre, autour des problématiques d'innovations stratégiques. Le titre de la chose? "L'Entreprise Insoumise"... Vaste programme, non?
Cela partait de mon envie de réunir la plupart des écrits sur un sujet très chaud dans le domaine de la stratégie d'entreprise et de donner une cohérence, un dénominateur commun à toutes ces théories.
Et bien, vous savez quoi? Je me suis planté ! Et bien en plus ! Non seulement, ce document s'est fait dans la douleur (le soir, le week end, en vacances etc.) mais en plus, je n'ai jamais réussi à m'approcher de la publication. Ma principale erreur a été de partir bille en tête, sans passer par un éditeur qui aurait pu suivre de suite mon projet. Le résultat final n'est donc pas adapté au monde universitaire ou commercial. J'ai péché par orgueil et c'est bien fait pour moi, ça me fera le cuir.
Bon, après avoir déchiré tous mes vêtements et mettre mis à genoux, je vais soulever ma couronne d'épines et me gratter un instant le crâne  : que faire de tout ça ?
Ce serait dommage de tout bazarder. Même si ce n'est pas assez bon pour un bouquin, il y a sans doute des choses à récupérer dans tout ce fatras. J'ai pu forger des outils d'analyse que j'utilise régulièrement dans mon travail et dans ma lecture de l'actualité. Je vais donc réutiliser régulièrement des parties du document pour les poster dans ce blog. Cela va me permettre de nourrir à moindre coût cette bête chronophage qu'est datwins et, surtout, cela va me forcer à me replonger dans ce travail, en espérant être capable de l'améliorer.
Vous retrouverez donc les formidables aventures de "L'Entreprise Insoumise" sur ce blog, à un format adapté et avec à chaque fois la mention [Entreprise Insoumise] dans le titre.
Souhaitons nous bon courage : ce sera aussi difficile pour moi de me relire que pour vous de me suivre.

L'éternelle révolte des génies incompris