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Pour la 4ème session du Social Media Club France, j'innove et je vais tenter de couvrir l'événement en live sur ce blog et celui de faberNovel (qui est le principal sponsor de cet événement). Ce ne sera pas évident car j'ai un devoir de maître de cérémonie. Merci d'être indulgent !

Ce post en trois lignes : la vision classique des stratégies de croissance sous-entend d'accepter l'évolution et les règles d'un marché comme des données externes et non modifiables. L'entreprise n'a donc plus qu'à subir les évolutions de son secteur et s'y adapter du mieux possible. Je ne crois pas à ce fatalisme et propose de le dépasser.

Une démonstration éclair :
- Pour se développer, les entreprises ont le choix entre deux stratégies : la spécialisation et la diversification.
- Ce choix s'effectue en fonction de l'attractivité du marché sur lequel la société exerce son activité. De façon schématique, soit le marché est attractif pour la firme (en croissance, avec des règles du jeu favorables à l'entreprise,...) et  elle a tout intérêt à y rester, soit le secteur est difficile et il vaut mieux aller exercer ses talents ailleurs.
- Dans ce schéma, une entreprise sur un secteur en difficulté n'a pas d'autres choix que de le quitter ou mourir avec lui.
- D'un point de vue logique, cette vision repose sur des présupposés discutables : les règles du jeu d'un marché et son évolution ne sont pas modifiables par une entreprise. Remettons en cause cette hypothèse de départ et voyons comment changer un secteur à son avantage

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Contrairement aux apparences, la frontière qui sépare ces deux stratégies de croissance que sont la spécialisation et la diversification est extrêmement fine. En vérité, on peut les différencier en analysant les FCS du domaine d’activité et les ressources et compétences mises en œuvre par la firme pour se constituer un avantage comparatif. Lorsqu’ils changent, on peut réellement parler de diversification de l’entreprise ; dans le cas contraire, il s’agira d’une forme de spécialisation. On en revient de fait à la problématique évoquée précédemment : sur quel marché suis-je ? Vers quel marché vais-je ?

 

En se spécialisant, la firme concentre tous ses efforts et ses ressources sur un domaine d’activité particulier. L’objectif premier de cette stratégie est d’atteindre le meilleur niveau de compétence possible dans cette activité afin d’acquérir un avantage concurrentiel. Cette logique, comme nous le verrons plus tard, se retrouve dans les stratégies de volume ou de différenciation. La diversification, quant à elle, ne se résume pas à un simple élargissement du champ d’activité de l’entreprise. Elle implique l’utilisation d’un nouvel ensemble de savoir-faire, la mise en valeur de nouvelles ressources et compétences, conséquences des nouveaux FCS que la firme doit maîtriser. Mais, comme nous allons le voir, ces deux stratégies, aussi différentes soient-elles, prennent toutes deux les conditions du marché comme des données externes et non influençables. Le choix entre ces deux politiques repose alors sur le niveau de maturité du secteur d’activité dans la mesure où une fois arrivée la phase de déclin, l’entreprise n’a d’autres choix que de changer de marché.

 

Dans des perspectives microéconomiques ou stratégiques, la spécialisation est la voie la plus évidente pour une firme car elle permet, de manière presque mécanique, d'améliorer son niveau de performance. On trouve de nombreuses justifications de cette stratégie dans les sciences économiques : développement de « l’habileté » des travailleurs par la répétition des tâches, gains de temps dans l’entreprise, incitation des travailleurs à innover pour faciliter leurs tâches^[1], investissements en capital physique et learning by doing^[2], différence de dotations en facteurs de production,…  L’analyse stratégique n’est évidemment pas en reste. Dans une optique de spécialisation, l’entreprise concentre ses efforts, autrement dit ses ressources et ses compétences, sur un domaine d’activité précis afin d’y atteindre le meilleur niveau compétitif possible. Les stratégies de coûts et de volume suivent cette logique de spécialisation. Chaque acteur du jeu concurrentiel compte sur l’effet d’expérience  pour améliorer ses coûts de production et développer ainsi un avantage compétitif. Mis en évidence, entre autres, par les travaux du Boston Consulting Group, cet effet d’expérience est engendré par quatre phénomènes : les économies d’échelle et l’effet de taille (étalement des frais fixes et des coûts d’investissement et renforcement du pouvoir de négociation), effet d’apprentissage de la main d’œuvre, innovation et substitution capital/travail.

Une firme leader sur un marché répondant à cette logique de volume (marché de commodities par exemple) jouira sans nul doute d’un avantage compétitif que ses concurrents auront du mal à compenser. La croissance de l’entreprise sera alors étroitement liée à celle du secteur : dans le cas d’un secteur stagnant, toute croissance de la production de la firme se traduit par une diminution des parts de marché des concurrents, ce qui les incite à défendre leurs positions ; dans un secteur en expansion, le leader, doté d’un avantage de coût grâce au niveau de sa production, croît plus vite que les autres entreprises et renforce ainsi son avantage concurrentiel.

Il est intéressant de noter que, dans le cadre d’une stratégie de différenciation, la firme peut aussi suivre une logique de spécialisation : l’entreprise présente une offre dont la valeur est perçue comme différente par une partie du marché. Un constructeur automobile proposant des modèles bon marché avec des performances et un confort limités se spécialise dans un segment du marché automobile, mais ne quitte pas ce dernier. La firme doit ainsi concentrer ses efforts sur certains traits spécifiques de l’offre (dont ses coûts) et faire jouer l’effet d’expérience.

Une firme peut mener une stratégie de spécialisation de plusieurs façons et en travaillant sur différents aspects de son offre. Cependant, un point commun réunit toutes les entreprises qui suivent cette stratégie : la conviction que le marché sur lequel elles se trouvent a de l’avenir. Dès que le domaine d’activité sur lequel elles opèrent montre des signes de ralentissement, c’est le signal de la diversification.

 

La diversification stratégique ne doit pas se comprendre strictement comme un élargissement du domaine d’activité de l’entreprise. Elle doit plutôt se concevoir comme un changement de référentiel. La firme aborde en effet un nouvel univers concurrentiel, doté de règles du jeu différentes de son domaine d’activité traditionnel. Les FCS et, par conséquence, les ressources et compétences à mettre en œuvre, changent. Ce sont ces transformations qui définissent une diversification. La diversification d’une firme peut se justifier selon deux approches, l’une basée sur les ressources et les compétences de la firme, l’autre sur l’attractivité du marché. Si la diversification se caractérise par une combinaison différente des facteurs clefs de succès, cela n’exclut pas que certains de ces facteurs soient présents à la fois dans le domaine d’activité traditionnel de la firme et dans le nouvel univers concurrentiel qu’elle tente de pénétrer. L’entreprise pourra se constituer un avantage compétitif dans sa nouvelle activité en tirant parti de l’expérience acquise dans son domaine traditionnel. Par ailleurs, dans une logique de gestion de portefeuille, une société peut décider de diversifier son activité, afin de mieux maîtriser les risques vis-à-vis de son marché traditionnel ou de profiter d’un marché plus rentable que son activité d’origine.

 

On conçoit aisément le dilemme auquel l’entreprise doit souvent faire face : investir dans la spécialisation et renforcer ainsi sa position concurrentielle ou se lancer dans une diversification dont la rentabilité serait élevée. Quelle voie la firme doit-elle emprunter pour croître ? L’analyse de Jacques Giroire[3] permet de faciliter l’arbitrage entre ces deux options. D’emblée le rôle que joue l’attractivité du domaine d’activité dans le choix des stratégies est remarquable. En simplifiant, l'entreprise doit privilégier la voie de la spécialisation au cours des phases de croissances et ne se diversifier que lorsque son métier décline.

 

On constate que ces stratégies n’offrent comme seule solution au déclin d’un secteur qu’une diversification de redéploiement, autrement dit, la fuite vers une activité plus prometteuse. Imaginons le cas extrême d’une firme opérant dans un domaine d’activité mature ou en déclin, qui ne posséderait pas de ressources adaptables à d’autres FCS et donc valorisables dans d’autres activités. Dans le meilleur des cas, après avoir éliminé ses concurrents (suite à des acquisitions ou une guerre commerciale), cette firme peut légitimement s’interroger sur la stratégie à mener pour continuer à croître. L’analyse que nous avons présentée voudrait que l’entreprise se diversifie. Par hypothèse, cela lui est difficile car elle ne bénéficierait d’aucune synergie entre son domaine traditionnel et la nouvelle activité abordée. L’entreprise serait-elle alors condamnée à s'éteindre avec son marché ou tenter laborieusement de se redéployer sur un segment stratégique avec peu d’avantages compétitifs et donc de chances de survie ?

 

Réduire une stratégie de croissance à un choix entre spécialisation et diversification, mène à certaines impasses. Cette restriction aboutit à donner une large place au hasard dans la politique générale de la firme. Avec un peu de chance, les conditions du marché évoluent à l’avantage de l’entreprise. Dans le cas contraire, le manager prie pour avoir les moyens et le soutien de ses actionnaires pour se redéployer, au bon moment, dans un autre secteur. Même s’il est souvent rassurant de mettre ses échecs sur le compte de la malchance, cette manière d’envisager la stratégie n’est guère satisfaisante.

On peut rapidement identifier la cause de cet échec : pour les entreprises, se concurrencer se résume à s’adapter le mieux possible aux conditions du marché, à respecter à tout prix la norme. Le postulat qui sous tend cette logique apparaît donc clairement : le cadre dans lequel l’entreprise opère ne peut être modifié, les FCS sont fixes, les règles du jeu concurrentiel sont immuables, le cycle de vie du marché est aussi inéluctable qu’inaltérable. Si cette hypothèse est vérifiée, la logique de résignation suivie par les firmes est parfaitement légitime. Mais imaginons un instant que ce postulat soit faux, que ces FCS, ces règles du jeu puissent être modifiés. Le dilemme (fuite ou soumission) auquel les entreprises font face pourrait-il alors être dépassé ? Si les règles du jeu peuvent être transformées, l’enjeu devient alors la maîtrise de ces transformations. Une firme seule aurait-elle la capacité de modifier les conditions de son marché, inverser des tendances qu’on croyait inéluctables et rendre les offres concurrentes « hors-jeu » ? C’est dans cette voie que, depuis quelques années, de nombreux auteurs se sont aventurés. Nous proposons de les suivre, de comprendre leurs principaux apports aux différents domaines de la gestion et partager leur refus du « fatalisme économique ».

"De temps en temps, ça fait du bien de se prendre des beignes" me disait mon ami Mahyar Monshipour, en sirotant son café crème.
Et c'est vrai ma foi.
Il y a deux ans, j'ai commencé à travailler sur ce que je voulais être un livre, autour des problématiques d'innovations stratégiques. Le titre de la chose? "L'Entreprise Insoumise"... Vaste programme, non?
Cela partait de mon envie de réunir la plupart des écrits sur un sujet très chaud dans le domaine de la stratégie d'entreprise et de donner une cohérence, un dénominateur commun à toutes ces théories.
Et bien, vous savez quoi? Je me suis planté ! Et bien en plus ! Non seulement, ce document s'est fait dans la douleur (le soir, le week end, en vacances etc.) mais en plus, je n'ai jamais réussi à m'approcher de la publication. Ma principale erreur a été de partir bille en tête, sans passer par un éditeur qui aurait pu suivre de suite mon projet. Le résultat final n'est donc pas adapté au monde universitaire ou commercial. J'ai péché par orgueil et c'est bien fait pour moi, ça me fera le cuir.
Bon, après avoir déchiré tous mes vêtements et mettre mis à genoux, je vais soulever ma couronne d'épines et me gratter un instant le crâne  : que faire de tout ça ?
Ce serait dommage de tout bazarder. Même si ce n'est pas assez bon pour un bouquin, il y a sans doute des choses à récupérer dans tout ce fatras. J'ai pu forger des outils d'analyse que j'utilise régulièrement dans mon travail et dans ma lecture de l'actualité. Je vais donc réutiliser régulièrement des parties du document pour les poster dans ce blog. Cela va me permettre de nourrir à moindre coût cette bête chronophage qu'est datwins et, surtout, cela va me forcer à me replonger dans ce travail, en espérant être capable de l'améliorer.
Vous retrouverez donc les formidables aventures de "L'Entreprise Insoumise" sur ce blog, à un format adapté et avec à chaque fois la mention [Entreprise Insoumise] dans le titre.
Souhaitons nous bon courage : ce sera aussi difficile pour moi de me relire que pour vous de me suivre.

Sigmund et Jacques peuvent être fiers de moi.

Ce matin, mon collègue AdB arrive au bureau l'air réjoui et me lance "Tiens, tu connais toi Richard Florida". Comme je n'aime pas perdre la face, j'ai répondu "oui, bien entendu" mais j'ai rajouté rapidement un "pourquoi ?", mère Curiosité ayant été réveillée par cette interpellation matinale.

Et là, AdB de me sortir le dernier numéro de Newzy, avec dans sa rubrique Théorie, un article sur la Creative Class et son application dans la ville de Montreal. En gros, et comme vous le lirez dans l'article, la création de richesse trouve avant tout son origine dans l'innovation, qui elle-même n'est rendue possible que grâce à une forte créativité des entreprises. Et pour favoriser cette dernière, le meilleur terreau reste, pour Florida, la richesse et la mixité culturelle. Ainsi, Montreal peut s'enorgueillir d'un métissage et d'une surenchère artistique et éthnique, qui s'accompagnent d'une  pléthore d'entreprises hautement innovantes.

Je ne vais pas paraphraser l'article, vous et moi avons sans doute mieux à faire.

Travaillant dans une entreprise spécialisée dans l'innovation, je ne peux qu'être d'accord avec cette vision de la chose. Combien de fois mes collègues et moi avons-nous puisé notre inspiration lors d'une sortie culturelle, d'une discussion artistique ou d'une balade dans le proche Marais. Plus simple et moins chère qu'un atelier de créativité, l'ouverture culturelle est un véritable gazpacho originel de l'innovation. Jargonnons un peu et osons dire que, dans un processus de stage-gate, elle favorise la fuzzy front-end. En d'autres termes, un tissu culturel riche et vivant permet de faire émerger des idées, qui seront ensuite évaluées, sélectionnées, améliorées avant d'être réalisées et aboutir à une innovation sur le marché. Et c'est là que ça se corse.

Car si on a besoin d'artistes dans la toute première phase de ce processus d'innovation, il nous faudra ensuite des juges (sélection), des mécènes (financement des idées osées), des techniciens (réalisation) et des guerriers (faire aboutir le projet envers et contre tous). Les analystes, les venture capitalists, les ingénieurs et les entrepreneurs prennent donc le relais des créatifs. Et bien souvent, le partage de la valeur (cad la captation des profits) se fait au profit des acteurs des phases avales.

On pourrait sourire cyniquement et dire que, de toutes façons, s'il ne finit pas incompris et dans le denuement le plus complet, un artiste n'en est pas vraiment un. Mais même ainsi, il nous faut reconnaître une obligation de redistribution  financière en faveur des activités culturelles et artistiques. Car sans ces retombées, plus d'humus créatif, plus de nouvelles pousses innovantes. Entrepreneurs à succès, grandes entreprises innovantes, inscrivez le mécenat dans votre stratégie à long terme.

De façon assez intéressante, Paris, décriée comme un pôle culturel européen plus qu'un centre économique, affirme de plus en plus sa place dans l'industrie web (web 2.0 French Touch ?). Et que dire de Barcelone, où se côtoient le CCCB et le 3GSM ?
 
Et Berlin ? Est-ce que la ville, que dis-je,  l'intellect de l'Europe, va émerger en tant que pôle des industries innovantes ? Ou sa créativité ne servira-t-elle qu'à alimenter les financiers de Francfort et autres industriels munichois ?

Vincent ! Une étude économétrique !  Vite !

Chaque semaine comporte un mardi et ça, c’est bien, car ça veut dire qu’on va au rugby ou au Mardi de l’innovation au CNAM. Genou en vrac oblige, j’ai opté cette semaine pour la seconde option et, comme à chaque fois, je ne l’ai pas regretté.

Marc Giget est de cette espèce d’orateur / prof / gourou qu’on se lasse difficilement d’écouter. Et pourtant, il se répète, il prend des positions avec lesquelles je ne suis pas d’accord et frôle même parfois le cabochard. Peu importe, c’est un personnage entier doublé d’un expert incontestable.

Mais même si Giget est l’incarnation même de la gestion de l’innovation au CNAM, abandonnons un instant la personne et revenons sur le fond.

La séance de cette semaine traitait de la gestion de la technologie dans les processus d’innovation. Plusieurs points évoqués ce soir m’ont rappelé des lectures récentes.

Giget faisait remarquer que lors des périodes de « pointe technologique » comme celles que nous traversons, les technos émergentes susceptibles d’impacter l’activité des entreprises étaient beaucoup plus nombreuses et d’horizons bien plus divers. Le « technology buffer » est très chargé et peu de personnes parviennent vraiment à l’appréhender dans sa globalité. Pour Giget, il s’agit principalement d’un problème de culture technique, de knowledge management. Les membres de l’entreprise doivent en effet maîtriser leur domaine technique et être capables en plus de comprendre les techniques environnantes. Pour avoir réalisé une récente mission traitant de cette problématique, il est vrai que même pour des membres très compétents d’un département R&D, évaluer des technologies adjacentes est un véritable challenge. Sans tomber dans une digression épistémologique sur l’hyperspécialisation et le morcellement des savoirs (je laisse ça au frangin), je remarque que ce point est facilement oublié par mes collègues commerciaux pour lesquels un ingénieur est un ingénieur, c.a.d quelqu’un qui va pouvoir répondre à n’importe quel besoin technique. Ainsi, on a trop souvent tendance à oublier qu’un ingénieur télécom ne pourra pas coder en java et qu’un petit jeune de l’INA aura du mal à nous expliquer le potentiel d’un radar à double polarisation. Il ne faut cependant pas réduire cette difficulté d’évaluation des technologies dominantes à la simple connaissance technique. Ces problèmes de knowledge management peuvent, en effet, amener un département R&D à passer à côté d’une techno qui se révélera clef dans les années à venir.  Mais n’oublions pas non plus que le passage d’un prototype à un véritable produit de masse ne dépend pas uniquement des performances techniques : normes et standards (on y revient dans quelques lignes), alliances, marketing, valeur client, etc. ont tout autant d’importance dans la réussite d’une innovation technique. Plus que d’évaluer des technos, l’entreprise se doit de gérer un véritable portefeuille d’options réelles (pour ceux qui veulent en savoir un peu plus, on peut aller très loin dans la modélisation). Plus encore, la firme doit pouvoir identifier le moment où le « design dominant » d’une technologie innovante se forme (on sait maintenant plus ou moins comment on va utiliser la techno, sous quelle forme, pour quelle utilisation client, etc.) pour intervenir sur le marché et profiter de sa compétence opérationnelle (organisation et production pour un marché de masse). Une façon intéressante d’évaluer la maturité d’un sujet technologique est d’analyser l’évolution du nombre de parutions d’articles universitaires qui en traitent. Giget indique que, généralement, lorsqu’une période d’accalmie succède à une période de nombreuses parutions, on peut supposer que les chercheurs ont fini de se poser des questions sur le sujet et qu’on arrive dans la phase développement de la R&D. Les grandes firmes peuvent donc se mettre sur les starting blocks : le design dominant devrait commencer à émerger.

Il ne s’agit pas donc uniquement pour l’entreprise d’identifier et d’évaluer les technologies émergentes mais bien de mettre en place des stratégies pour gérer efficacement ces innovations techniques. J’ai lu pas mal de choses intéressantes dernièrement à ce sujet, plus ou moins universitaires, qui reprennent les différentes techniques de gestion des technos émergentes.

Marc Giget a fait aussi remarquer trois facteurs limitant l’innovation : les normes / standards, les actifs tangibles et intangibles. La présence d'un de ces trois éléments signifie un « sacrifice » pour le consommateur. Il faut donc que ce sacrifice soit compensé par un forte valeur pour le consommateur (la techno révolutionne la vie de l’utilisateur), que ces actifs et ces normes aient été amortis (les utilisateurs ont appris à se servir du phonographe, une fois cet apprentissage amorti, on peut passer au cd) ou que le sacrifice soit réduit au maximum (création d’une nouvelle norme immédiatement, cas du GSM en Europe). L’aerotrain est un exemple frappant : 15 Mds d’euros dépensés en R&D par divers pays, des performances techniques supérieurs aux trains de l’époque pour une seule ligne existante. On a, fort logiquement, préféré utiliser des technologies de transports adaptées à nos bons vieux réseaux de voies ferrées…

De même, souvenons-nous des problèmes de compatibilité entre les programmes qui tournaient sur MacOS9 et ceux du MacOSX. Comme disait la SNCF : « le progrès ne vaut que s'il est partagé par tous ».

Autre levier de valeur pour une innovation : le passage d’un produit à un autre, autrement dit réduire les « sacrifices » qu’implique ce changement permet une adoption plus rapide de l’innovation. Mais, surtout, l’utilisation de tout produit / service est exige un effort de la part du consommateur. Il faut donc réduire le travail de l’utilisateur pour une performance au moins égale à la solution précédente. Je reprends l’exemple donné par Giget : les cockpit du concorde (certifié en 1975), de l’A320 et de l’A380

  

Enfin, dernière remarque qui a éveillé en moi ce que j’ose appeler de l’attention : les différentes façons d’utiliser les technologies émergentes par les entreprises. Certaines firmes (3M en est la caricature) sont capables de trouver de très nombreuses applications à une seule de leurs technologies. A l’opposé, des firmes dotées de capacités de coordination et d’intégration aboutissent à des innovations radicales en utilisant les technologies développées ailleurs (cas du device Ipod qui ne contient pas une seule technologie propriétaire Apple). Autre positionnement possible : l’évangéliste. Certaines sociétés permettent de faire le pont entre les solutions émergentes et les grands groupes. Ces évangélistes amènent aux key players les solutions innovantes qu’elles croient être les futurs standards (et, miracle des prophéties auto-réalisatrices, si le key player se laisse convaincre par l’évangéliste, il y a de grandes chances pour que cette solution devienne un standard), mais ne durent, hélas, que le temps du changement technologique. Une petite réflexion que tout cabinet de conseil en innovation ou technologique devrait garder à l’esprit.