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Un exemple un peu plus sexy d'innovation de valeur : Nintendo. A noter qu'il s'agit, à ma connaissance, de la seule entreprise de taille mondiale qui se réclame directement de la Blue Ocean Strategy. Un beau coup de pub pour Chan Kim et Mauborgne !

Ce post en trois lignes : Nintendo, pourtant sur un marché porteur, ne peut plus tenir le rythme que la concurrence lui impose. La firme japonaise change des règles concurrentielles en sa faveur, explore de nouveaux territoires dans le domaine du jeu vidéo (et surtout vierge de toute concurrence) et abandonne Sony et Microsoft à leur course à l'armement

Une démonstration éclair :
- Nintendo ne peut plus suivre dans la surenchère en R&D et en production à laquelle les acteurs du marché de la console de salon s'étaient habitués, en particulier face à des mastodontes du type Sony et MS
- Nintendo tente de travailler sur des sujets jusqu'ici inexplorés par l'industrie (polysensorialité, segments de marché "casual", "attachement" vis-à-vis de sa console,...) et délaisse les prouesses technologiques hors de prix
- Les règles de l'industrie changent radicalement : de nouveaux types de joueurs arrivent sur le marché, les prix de production des jeux baissent suffisamment pour inciter à prendre des risques et faire preuve de créativité,...

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Plus récemment, la stratégie adoptée par le constructeur de consoles et éditeurs de jeux vidéos Nintendo nous prouve qu’il est possible de transformer le fonctionnement d’un secteur à son avantage. Ancien leader incontesté de la console de salon, Nintendo se trouvait, en 2003, dans une situation difficile. L’entrée en 1994-95 de Sony puis en 2002 de Microsoft sur le marché de la console de jeux a, en effet, abouti à une dynamique largement défavorable à Nintendo : la surenchère technique ! Ce type de concurrence n’était cependant pas une nouveauté pour Nintendo qui devait déjà faire face à la Master System (8 bits) et autre Megadrive (16 bits) de son principal rival Sega. Mais, jusqu’à présent, il s’agissait d’adversaires de taille raisonnable et possédant des ressources comparables à celles de Nintendo. Dotés de budget R&D colossaux[1], à répartir sur une gamme de produits très larges, Sony et Microsoft ont accéléré le rythme de la course technologique et ont lancé régulièrement des machines présentant des performances impressionnantes (cf. figure 6). Dans un premier temps, Sega et Nintendo ont tenté de battre les deux géants sur leur terrain et ont répliqué en lançant la Saturn (Sega 1994), la Nintendo 64 (1996), la Dreamcast (Sega 1998) et la Game Cube (Nintendo 2001) ; Autant de noms pour des échecs relatifs face à l’explosion de la PlayStation (100 millions d’unités vendue entre 1994 et 2006) et de la PlayStation 2 (un million d’unités vendues dans le quarante-huit heures suivant sa sortie). Cette hausse spectaculaire des performances techniques des consoles n’a cependant pas fait qu’augmenter les seuls budgets R&D des constructeurs : les coûts de développement des logiciels se sont envolés. Dans les années 1990, un jeu destiné à une console de salon coûtait environ 200 000 dollars, tandis qu’on estime à 40 millions de dollars le budget de développement de Halo 2 sur Xbox (2004)[2]. Des machines plus sophistiquées requièrent, en effet, de plus grandes équipes de programmeurs expérimentés, ressource relativement rare dont le prix a fort logiquement augmenté (cf. figure 7). Cette augmentation des coûts de développement a conduit les éditeurs de logiciels à prendre moins de risque, en favorisant les consoles avec une forte base installée et en axant leurs créations sur des jeux stéréotypés mais qui ont déjà fait leurs preuves (suite ou inspiration de jeux à succès, adaptation de film, etc.). Les éditeurs favorisent donc les machines de Sony, qui dispose d’une base installée record et détient les droits d’adaptation de nombreux films via Sony Pictures, et de Microsoft, qui apporte un support technique important aux développeurs, et reversent ainsi des royalties importantes aux deux géants. L’arrivée annoncée en 2005 de la Sony PSP sur le segment de la console portable, dernier bastion tenu par Nintendo, semblait sonner la fin de la partie pour l’acteur historique.

Face à cette situation, la plupart des analystes prédisait la sortie prochaine de Nintendo de l’activité de construction de consoles pour se cantonner au simple rôle de développeur / éditeur, comme l’avait fait Sega en 2001. La firme au plombier moustachu Mario a pourtant refusé cet état de fait et s’est lancée, à partir de 2004, dans une stratégie ouvertement nommée « blue ocean ». Celle-ci s’est concrétisée par les lancement réussis de la Nintendo DS en 2005 et de la Wii en 2006, deux consoles qui remettent en cause de nombreuses règles que l’on prenait pour immuables. Nintendo a ainsi décidé de faire porter la concurrence sur d’autres domaines que les pures performances techniques et à abandonner les clients cibles classiques.

Dans l’impossibilité de tenir la cadence de la course technologique menée par Sony et Microsoft, Nintendo a pris le parti de se laisser surclasser en termes de performances techniques et de concentrer ses efforts sur la créativité et l’interactivité de ses consoles. Ainsi, la DS est une console portable dotée de deux écrans, dont un tactile, d’un micro et d’une connexion wifi. Cet équipement a permis l’exploration de domaines totalement nouveaux dans le jeu vidéo grand public, avec la sortie de jeux tels que Project Rub, où l'on relève des défis en criant, soufflant ou grattant l'écran, ou Pac-Pix, dans lequel on dessine à l’aide d’un stylet le personnage Pacman afin de lui faire avaler des fantômes. De même, la Wii présente des caractéristiques techniques inférieures à ses principales concurrentes (cf. figure 8). Elle n’accepte pas le format HDTV (télévision haute définition) mais se distingue par un contrôleur qui ressemble à une télécommande simplifiée. Des détecteurs de mouvements traduisent les déplacements de la télécommande en actions, ce qui permet à l’utilisateur de « vraiment » jouer au golf, pêcher, boxer ou se battre au sabre. La puissance du microprocesseur qui équipe la console ou les performances graphiques ne sont désormais plus des critères pertinents de comparaison : La créativité et l’expérience vécue par l’utilisateur reviennent au centre des préoccupations des constructeurs et développeurs. Conséquence de l’architecture très simple de la Wii, les coûts de développement des logiciels pour ce support sont largement inférieurs à ceux requis pour les consoles Sony et Microsoft : entre 10 et 15 millions d’euros pour la dernière machine de Nintendo contre environ 40 millions pour chaque jeu destiné à la XBox360. Les éditeurs sont ainsi incités à suivre Nintendo, prendre des risques et lancer des jeux fortement innovants.

Plutôt que de s’adresser aux consommateurs classiques, Nintendo s’est, par ailleurs, intéressé à ceux qui ne jouaient jamais, ou rarement, aux jeux vidéos. Le constructeur a donc cessé de se concentrer sur les adolescents, jeunes adultes mâles et autres « hard core gamers » pour se focaliser sur des populations jusqu’ici ignorées par les acteurs de ce marché : jeunes femmes, adultes, seniors,… Satoru Iwata[3], Président de Nintendo, souligne qu’en concevant des produits pour les joueurs sans tenir compte des non-joueurs, les acteurs du secteur se ferment des débouchés. « Ce qui attire les joueurs invétérés peut provoquer chez d’autres une aversion pour les jeux », rappelle-t-il. On peut, en effet, comprendre qu’un néophyte se sente désorienté lorsqu’on lui met entre les mains un contrôleur Playstation, qui ne compte pas moins de 14 boutons et deux manettes multidirectionnelles. Des jeux comme Nintendogs, où le joueur promène, dresse et caresse (via l’écran tactile) un chien virtuel, et la déclinaison de la DS comme un accessoire de mode (différentes couleurs au choix) ont permis de séduire la gente féminine. Le jeu d’entraînement cérébral Brain Age a, de la même façon, attiré sur le marché du jeu vidéo des populations plus âgées, soucieuses de se prémunir contre les effets du vieillissement intellectuel. Les nostalgiques de jeux vidéos des années 1980 ont, quant à eux, pu renouer avec leur adolescence avec la Wii, pour laquelle des anciens jeux du catalogue Nintendo, Sega et Nec seront disponibles. L’entreprise japonaise fait ainsi passer les clients d’un comportement d’achat très rationnel (comparaison de performances techniques) à un comportement régi par l’émotionnel et les sentiments (positionnement de la DS comme un objet personnel presque intime, attachement à son chien virtuel, nostalgie des jeux vidéos, crainte de la perte de mémoire,…). Le succès de la DS (plus de 10 millions d’unités vendues dans le monde en un an) et de la Wii (environ 1,5 millions d’unités vendues le premier mois) illustre notre propos sur les stratégies d’innovation de valeur. Une entreprise peut refuser de continuer à jouer à un jeu auquel elle n’a aucune chance de gagner et définir, pour l’ensemble du marché, de nouvelles règles. Contrairement à ce qu’aurait voulu une analyse classique de l’industrie, Nintendo n’a pas fui son activité d’origine et a refusé de se soumettre à la logique qui y prévalait.

Figure 6 : Une surenchère des performances techniques que Nintendo ne peut suivre

Figure 7

La pénurie relative de main d’œuvre qualifiée, engendrée par l’accroissement rapide des performances techniques des consoles, pousse les salaires à la hausse

Figure 8 : La Wii de Nintendo présente des performances techniques largement inférieures à celles

En partant d’une proposition très simple (redéfinir les règles du jeu à son avantage), la stratégie d’innovation de valeur propose de revoir de nombreuses problématiques du management : proposition de valeur, FCS, maturité du marché, ressources et compétences, etc. La complexité d’une telle stratégie apparaît alors double : le gestionnaire doit réévaluer la majorité de ses connaissances managériales sans pour autant pouvoir identifier clairement la première étape de ce que serait une stratégie d’innovation.

Après avoir expliqué le principe d'une innovation de valeur, on passe à l'exemple pratique, avec deux exemples.
C'est typiquement le genre de passage que je retravaillerais, voire réécrirais entièrement : l'exemple est désormais bien trop vieux et surtout bien trop connu dans l'ensemble de la littérature. Je préfère de loin le passage sur Nintendo (cf. post suivant), mais cela a au moins le mérite de bien décortiquer le cadavre que nous offre Kim et Mauborgne.

Ce post en trois lignes : Prenons l'exemple de Bert Clayes, exploitant de salles de cinéma, qui parvient, sur une activité en déclin, à augmenter de façon importante la valeur d'utilité perçue par le consommateur et à redynamiser à lui tout seul l'ensemble de son marché.

Une démonstration éclair :
- Bert Clayes parvient à réduire les "sacrifices" des consommateurs sur des aspects jusqu'ici négligés par  les acteurs du marché et dont les éléments sont déjà en partie détenus par la firme  ("hidden assets")
- La baisse des sacrifices entraîne une augmentation de la VUPC suffisamment importante pour attirer des consommateurs qui jusqu'ici ne se satisfaisaient pas des offres standards du marché
- En travaillant sur des dimensions de l'offre ignorées par la concurrence, Bert Clayes parvient à maintenir des coûts réduits pour cette innovation

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L’exemple de la firme Bert Clayes illustre le propos de Kim et Mauborgne, au début de leur article « Value Innovation : The strategic logic of high growth[1] ». Bert Clayes est une entreprise spécialisée dans l’exploitation de salle de cinéma en Belgique. Depuis le début des années 1970, ce secteur a décliné de façon régulière, sous l’effet de la concurrence du magnétoscope et  de la télévision par satellite ou par câble. Face à cette situation, les exploitants de salles ont tenté de réagir en lançant des multiplexes, qui comportent au maximum dix salles, en élargissant leur panel de films afin d’attirer tous les segments de clientèle, en étoffant leurs services de restauration et en augmentant le nombre de séances quotidiennes. Ces initiatives se révélèrent cependant vaines jusqu’à ce que, en 1988, Bert Clayes crée Kinepolis. Premier mégaplex au monde, Kinepolis était composé de 25 salles, soient 7600 sièges. Une salle à Kinepolis comportait 700 sièges (contre 100 dans les salles traditionnelles) de taille supérieure aux sièges de cinéma classiques et équipés d’accoudoirs individuels. L’installation de ces sièges permettait à chaque spectateur de voir le film sans être gêné par la personne assise devant lui. L’espacement des rangées permettait aux spectateurs d’atteindre leurs places sans déranger l’assemblée. Les écrans étaient huit fois plus grands que les écrans habituels et de nombreuses salles étaient équipées des meilleurs systèmes audio et de projection disponibles. Le large choix de films et le nombre de séances assuraient aux clients de toujours trouver un film à son goût et débutant rapidement, même s’il ne s’était pas renseigné sur la programmation avant de partir pour le mégaplex. Enfin, le Kinepolis se situe à quinze minutes du centre ville de Bruxelles et propose de larges places de parking gratuites pour ses clients, répondant ainsi à un problème majeur des spectateurs bruxellois : la rareté et le coût des places de parking. En offrant aux spectateurs une « expérience » différente, Kinepolis acquit dès sa première année d’activité 50% des parts de marché à Bruxelles et augmenta le volume total du marché de 40%.

L’initiative de Bert Clayes fournit un excellent exemple d’innovation de valeur. La firme s’est en effet concentrée sur les sources de la valeur d’une sortie au cinéma et a travaillé sur les bénéfices / sacrifices du client : D’une part, les spectateurs peuvent se concentrer sur leur rôle principal, à savoir jouir d’un film, sans avoir à se soucier des contraintes inhérentes à la « consommation » cinématographique (horaires, transports, disponibilité et qualité des places, etc.) ; d’autre part, Bert Clayes considère l’offre qu’elle met sur le marché comme une « expérience »[2], et ne la réduit pas à la seule projection de film. Par ailleurs, les économies réalisées sur le prix de l’immobilier (le mégaplex est situé en périphérie de la ville), sur l’achat de films (pouvoir de négociation supérieur et amortissement étalé sur un public plus nombreux), sur le personnel (un hall centralisant la vente des billets pour les 25 salles) et la publicité (bouche à oreille important grâce au caractère novateur du Kinepolis), ont permis de diminuer le coût de construction d’un siège de moitié par rapport à la moyenne nationale. Le prix d’un ticket au Kinepolis est comparable à la moyenne des prix pratiqués dans les autres cinémas de Bruxelles, ce qui permet à Bert Clayes d’atteindre des niveaux de rentabilité confortable, dans une industrie pourtant réputée en déclin. Le schéma présenté ci-dessous permet de comprendre facilement les changements dans la proposition de valeur de Bert Clayes (cf. figure 3).

 

Figure 3

                        

De cet exemple, on retire plusieurs enseignements importants. Ils illustrent ce que nous avons évoqué auparavant.

 

1- Bert Clayes a considéré que les règles du jeu concurrentiel pouvaient être changées.

 Plutôt que de suivre la logique habituelle du secteur, minimiser les investissements (en particulier les immobilisations corporelles) et se concurrencer sur des dimensions classiques (les films, les services et le marketing), Bert Clayes a introduit de nouveaux leviers de valeurs sur le marché et proposé une expérience inédite au consommateur. Ce « refus de la fatalité» se retrouve assez régulièrement dans toute la littérature managériale traitant de notre sujet. Ce comportement, nous le verrons, influence la détermination de nouveaux leviers de valeurs (oser remettre en cause les logiques dominantes), la mise en œuvre d’une stratégie d’innovation de valeur et les équipes qui y participent.

 

2- L’apparition de nouveaux leviers de valeurs et la redéfinition des FCS ont eu un impact sur l’importance des ressources utilisées.

L’importance d’une ressource ou d’une compétence dépend avant tout du contexte dans lequel une firme évolue[3]. Dans le cas de Bert Clayes, un cinéma de grande taille et doté de nombreuses salles devient un actif à forte valeur, tandis que son emplacement importe moins. Par ailleurs, savoir préparer rapidement une salle entre deux projections, afin de maximiser le nombre quotidien de séances, devient une capacité importante. Certaines firmes redécouvrent alors en leur sein de véritables trésors cachés, des ressources et des compétences qu’elles ont développées au cours de leur activité et qui, jusqu’à présent, n’étaient que peu valorisées. Ce phénomène a été nommé « hidden assets » par A. Slywotzky[4]. On y retrouve, élargie et en partie réinterprétée, une vision schumpeterienne de l’innovation : une réorganisation des facteurs de production (les ressources de la firme) afin de produire de manière plus efficace (augmentation de la valeur).

Sans trop anticiper, nous pouvons faire deux remarques sur ce concept. Tout d’abord, la traduction du terme « hidden assets », qui peut signifier « actifs cachés» ou « atouts cachés », est révélatrice d’une problématique importante : comment passe-t-on du statut d’actif, avec ce qu’ils sous-entend de potentiel et d’investissements, à celui d’atout, utilisé dans le jeu concurrentiel ? Nous reviendrons sur ce sujet complexe un peu plus tard. Notons cependant que ce changement de statut dépend grandement de l’environnement concurrentiel de la firme. Il paraît donc difficile de produire une liste détaillée de ces actifs / atouts. Slywotzky et Wise se sont pourtant essayés à cet exercice. Ils identifient ainsi 18 atouts cachés répartis en cinq grandes catégories. Nous reproduisons dans la figure 3 cette liste, sans la tenir pour exhaustive. Elle permet cependant de mieux comprendre la nature et la diversité des hidden assets. De fait, nous ne pouvons que constater le caractère parfaitement « apparent » de ces atouts supposés « cachés »: propriété  intellectuelle, méthode et savoir-faire, accès aux clients, connaissance fine du fonctionnement client, position sur la chaîne de valeur ou sur le marché, relations établies avec des tiers, informations, etc. Peu de firmes ignorent la valeur de ces éléments. Par ailleurs, un choix méthodologique est à accomplir dans la mise en œuvre d’une telle théorie : faut-il se concentrer sur la redéfinition de nouveaux FCS et l’identification de nouveaux leviers de valeurs ou sur les actifs sous valorisés au sein de sa firme, avec éventuellement l’aide d’une liste comme celle constituée par Slywotzky et Wise ? Nous verrons par la suite que, sans l’exclure, la première optique est largement préférable à la seconde.

 

 

Actifs intangibles « classiques »	Relations clients	Position dans le secteur	Réseaux	Information
Méthodes et compétences	Accès au client, capacité de toucher un grand nombre de consommateurs	Positionnement dans la chaîne de valeur qui confère une visibilité sur des opportunités en amont ou en aval de l’activité de l’entreprise	Relation exclusive avec des partenaires clefs (ex. : fournisseurs de technologies, de contenus)	Visibilité sur l’activité du marché supérieure à la moyenne
Marques	Interaction, contacts fréquents avec les consommateurs	Position sur le marché forte par rapport aux autres concurrents	Base installée, accès à un groupe d’utilisateurs actifs	Expertise technique dans un domaine d’importance pour le consommateur
Propriété intellectuelle	Légitimité	Avoir le contrôle d’un portail à travers lequel les acteurs du secteur sont obligés de passer pour accéder à des informations, des produits ou des services	Communauté d’utilisateurs, groupe de personnes qui se définissent en fonction de l’utilisation d’un produit/service	Logiciels et bases de données développés en interne et ayant une valeur potentielle importante pour des utilisateurs externes
	Connaissance fine du fonctionnement du client (ex. : connaissance des « sacrifices » du client, comportement d’achat)		Flux d’affaires, accès préférentiel à des transactions potentielles au sein, ou dans une industrie proche, de l’activité traditionnelle (ex. : fusions et acquisitions d’entreprises)	Informations obtenues dans l’activité traditionnelle et qui sont valorisables sur d’autres marchés

Figure 4 Les hiddens assets de Slywotzky et Wise

 

 

3- La stratégie d’innovation de valeur apparaît particulièrement pertinente dans le cas d’une industrie mature ou en déclin.

En reprenant l’impact espéré d’une innovation sur la proposition de valeur (cf. figure 1), on comprend l’intérêt de cette politique dans un contexte difficile pour l’entreprise. Les effets de cette stratégie dépendent en fait largement de l’utilisation par la firme de cette « manne » de valeur créée. Si le partage de la valeur supplémentaire créée se fait au bénéfice des consommateurs, il est possible de toucher de nouvelles cibles, id est des consommateurs qui, jusqu’à présent, n’étaient pas intéressés par la proposition de valeur faite par la firme (cf. figure 5). En ce qui concerne Bert Clayes, les clients du Kinépolis n’étaient pas uniquement d’anciens usagers des autres cinémas bruxellois. Il s’agissait aussi de personnes qui, jusqu’ici, préféraient aller au restaurant, louer une vidéo ou rester chez soi à jouer à des jeux vidéos, plutôt que d’aller au cinéma. La valeur capturée par les consommateurs dans la proposition de valeur des cinémas traditionnels n’était pas assez élevée pour attirer une partie de la population. L’innovation de valeur se différencie fondamentalement des stratégies de différenciation en ceci : on s’intéresse aussi bien aux motivations des consommateurs qu’à celles des non-consommateurs.

Figure 5

Même si quelques différences significatives subsistent, il est possible de comparer cet accroissement du potentiel du marché à une nouvelle phase de démarrage / croissance de l'activité. En effet, le taux de croissance du CA augmente sensiblement (souvent supérieure au PIB) et de nombreux concurrents suivent / imitent la firme innovante. Les compétiteurs ne sont généralement pas, à proprement parler, de « purs » nouveaux entrants. Il s'agit souvent des concurrents habituels de l'entreprise, qui disposent des mêmes atouts cachés et imitent simplement sa façon de les mettre en valeur. Par ailleurs, la phase de démarrage est souvent caractérisée par des cash flows faibles en raison des investissements importants mais nécessaires à une nouvelle activité. Dans le cas de l'innovation de valeur, les atouts existent déjà. Il n'est pas nécessaire de les développer, juste de les « redécouvrir ». La rentabilité est donc beaucoup plus rapide que dans les phases de démarrage « classiques ». Gardons cependant à l’esprit ce phénomène de d’imitation des concurrents. Celui-ci peut apparaître plus ou moins rapidement et peut pousser l’entreprise innovante à ériger certaines barrières à l’entrée, comme dans toute stratégie de croissance « classique

 

Par ailleurs, l'entreprise peut aussi adopter une stratégie de marge et conserver la valeur supplémentaire créée. Si les perspectives de croissance en volume du marché restent acceptables, mais que la firme se trouve dans une situation difficile dans la chaîne de valeur, la redéfinition des règles du jeu peut être profitable à l’entreprise. Slywotzky et Wise[5] donnent l’exemple de Cardinal Health, une firme leader dans la distribution en gros de médicaments sur le marché nord-américain. Bien que le marché pharmaceutique nord-américain connaisse une croissance soutenue, la situation des grossistes, écrasés par les réglementations et surtout par les géants que sont les concepteurs / fabricants, apparaît extrêmement difficile (dans les années 1990, la marge nette moyenne des grossistes s’élevait à 1%). En proposant à ses clients un service de livraison, de gestion des stocks et de traçage des médicaments au sein de leurs propres organisations, Cardinal Health améliora sa situation dans la chaîne de valeur pour devenir un acteur incontournable du secteur. Slywotzky et Wise estiment la création de valeur engendrée par cette innovation à 25 milliards de dollars en 5 ans et observent un relèvement significatif du profit opérationnel de Cardinal Health. Même si la part de marché de la firme a, elle aussi, considérablement augmenté, le partage de la valeur supplémentaire créée s’est fait largement au bénéfice de Cardinal Health.

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[1] Harvard Business Review, janvier – février 1997

[2] Le terme d’expérience doit ici se comprendre au sens anglais du terme

^[3] À ce sujet, cf. infra l’exemple du filtre VRIST

[4] Op. Cit.

[5] Op. Cit.

Ah, on touche ici un élément  plus important qu'il n'y paraît.
C'est en effet autour de ce cadre de pensée (double création de valeur, le produit vs. la production, etc.) que j'ai construit la plupart de mes raisonnements. Cela peut paraître assez simple, mais lors de mes précédentes tentatives de présentation de mes réflexions, pas grand monde ne me comprenait. On me rabâchait sans cesse la R&D, les technos ou les innovations marketing. Je me faisais la réflexions qu'on confondait souvent "innovation" et " nouveau". Et quel intérêt de faire du nouveau pour le seul plaisir de changer d'air ? Il fallait donc indiquer ce que je considérais être une vraie innovation et ce qui n'était qu'un vulgaire gadget. D'où cette explication un peu brutale des termes.
Je retrouve encore une fois mon côté très scolaire : on a l'énoncé d'un problème, on commence par expliciter les termes et les présupposés et on met en exergue la problématique. Et, merveille, des auteurs/notions (re)connues font échos à mon propos, ce qui me permet de mieux les relire, comprendre, me les approprier.
Je ne sais toujours pas si je dois me débarrasser de cette partie. D'un côté, elle doit paraître rébarbative ou doit en tout cas bien donner l'impression que je ne suis pas sûr de moi et que j'invoque Belzebuth et Schumpeter pour m'aider. D'un autre côté, je trouve ça un peu malhonnête intellectuellement de ne pas donner ce lien logique, alors qu'une de mes motivations avaient justement été les propos de certains auteurs qui dissimulaient une partie de leurs présupposés à leurs lecteurs.
Enfin, en relisant ce texte je tombe sur ça "tous les sujets de management peuvent être liés, d’une façon ou d’une autre, aux problématiques d’innovation et de valeur". Reconnaissons-le, c'est faux. Allons, inutile de le nier, j'ai oublié la moitié de l'histoire dans ce livre. Avec maintenant un peu plus d'expérience, je me rends compte que je ne traite pratiquement que de la conception, de la sélection des idées, ce que j'appelle "le filtre". En revanche, tout ce qui relève du "flot" (réalisation, gestion de projet, time to market, dynamic capabilities,...) n'est quasiment pas traité. Peut-être que ce livre n'est alors pas à destination des entrepreneurs, mais des analystes et autres VC...

Ce post en trois lignes : Supposons, comme proposé dernièrement, qu'il est possible de changer les règles concurrentielles. Dans quel sens orienter cette transformation pour qu'elle profite à l'entreprise ? Je propose de penser ce changement via la valeur créée par la firme, ce qui nécessite un retour sur la notion de valeur et d'innovation.

Une démonstration éclair :
- Une innovation peut être définie au sens large par une réorganisation des moyens de production existants qui améliore leur efficacité
- La création de valeur au sein d'une entreprise est double : elle s'effectue du côté client (échange de biens etc.) et du côté de la production (bénéfices)
- L'innovation de valeur consiste alors à rompre avec les règles du jeu concurrentiel pour augmenter la valeur totale créée par l'entreprise, à la fois pour le client et pour la firme

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Il n’est pas aisé de comprendre en quelques lignes tous les mécanismes qui sous-tendent une stratégie innovante. Afin de bien en saisir les enjeux, l’explicitation de quelques présupposés conceptuels est nécessaire. En revenant brièvement sur des notions fondamentales, le plus souvent sous forme d’encart, nous serons plus à même de présenter les stratégies d’innovation de valeur. L’analyse des concepts d’innovation et de valeur, dans la mesure où s’y révèle une certaine dualité dans chacune de ces notions, nous permet de mieux saisir l’impact global de la stratégie étudiée. L’innovation peut en effet être pensée en termes de produit et de moyens de production tandis que la création de valeur trouve son sens du côté client comme au sein de l’entreprise. Ainsi, tous les sujets de management peuvent être liés, d’une façon ou d’une autre, aux problématiques d’innovation et de valeur. Pour cette raison, les effets d’une stratégie d’innovation de valeur ne se limitent pas aux produits ou aux processus, mais concernent toute l’entreprise et son environnement.

Retour sur les notions d’innovation et de valeur

Innovation

Il semble difficile de parler d’innovation sans revenir sur la définition et l’analyse de ce phénomène par Joseph A. Schumpeter. Dans Théorie de l’évolution économique (1912), celui-ci oppose les notions de « circuit » et « d’évolution ». Alors que le « circuit » représente un modèle d’économie routinière à fonctions de production stables, on parle d'« évolution » lorsque l’économie est tirée de sa routine par une réorganisation des moyens de production existants qui améliore leur efficacité, et que Schumpeter appelle « innovation ». Celles-ci consistent en l’introduction de nouvelles techniques, mais aussi de nouveaux marchés, de nouveaux produits, de nouvelles formes d’organisation. L’innovation ne se confond pas avec l’invention. L’invention ne devient innovation que lorsqu’elle est effectivement introduite dans l’activité économique. Innover est, pour Schumpeter, la fonction spécifique d’une catégorie d’individus qu’il appelle « entrepreneurs ». Ceux-ci sont mus par la recherche du profit, qui est distincte de l’intérêt du capital. En effet, dans le « circuit » schumpetérien, le profit est nul, les produits étant vendus à un prix qui permet de rémunérer justement les services productifs des facteurs. Pour dégager un profit positif, les entrepreneurs doivent innover, et de ce fait, faire sortir l’économie du « circuit ». Le profit résultant de l’innovation ne peut être que provisoire : par la généralisation de l’innovation et le jeu de la concurrence l’économie devient, à nouveau, un « circuit ».

La vision de Schumpeter peut facilement se traduire en termes stratégiques et s’adapter à notre cadre d’analyse. Le « circuit » est comparable à une industrie à maturité, dont la croissance est faible, voire nulle. On remarque, en outre, que sa définition de l’innovation ne se réduit pas à la simple dimension technique. Si pour Schumpeter « l’efficacité des facteurs de production » couvre uniquement l’aspect quantitatif de la chose (produire avec moins de facteurs de production), rien ne s’oppose à ce que nous élargissions le champ de ce concept qui pourra alors designer une augmentation de la valeur accordée au produit par le consommateur. Par ailleurs, plutôt que de nous limiter aux seuls facteurs de production capital et travail, nous nous attacherons à l'ensemble des ressources et compétences de la firme. Enfin, l’intuition générale de la stratégie d’innovation, autrement dit la volonté de redéfinir les règles du jeu concurrentiel à son avantage peut s’assimiler à la « destruction créatrice »  engendrée par l’entrepreneur schumpetérien.

L’innovation de valeur est ainsi à comprendre comme l’acte d’un entrepreneur ou d’une firme qui modifie la valeur de son produit / service et ce faisant transforme l’état habituel de l’activité sur laquelle il opère. L’innovation peut alors survenir du côté client, en augmentant la valeur du produit perçue par celui-ci, et du côté entreprise, en modifiant en profondeur la combinaison des ressources et des compétences nécessaire à la production. Plus encore, en modifiant les règles du jeu concurrentiel à son avantage, une firme qui suit une stratégie d’innovation de valeur peut, dans le même temps, augmenter la valeur qu’elle capte (son profit en quelque sorte) tout en accroissant sensiblement la valeur perçue par le consommateur.

Valeur

Les définitions courantes de la valeur semblent souvent incomplètes ou, au mieux, biaisées. Elles se focalisent généralement sur une unique facette d’une notion pourtant extrêmement riche. Ainsi, la valeur ajoutée se concentre presque exclusivement sur la production de l’entreprise et les biens consommés au cours du processus de fabrication. La notion d’utilité, utilisée en micro-économie, s’attache principalement au comportement d’un individu rationnel sans prendre en compte sa relation avec l’entreprise ou l’aspect émotionnel de l’acte de consommation. Des indicateurs riches, tels que l’EVA^® (Economic Value Added) ou le ROCE (Return On Capital Employed), traitent des processus des production d’une façon globale[1] mais s’arrêtent aux frontières de la « valeur client ». Définir le concept de valeur est complexe en cela qu’il n’est pas la simple addition des définitions évoquées à l’instant. Il en est plutôt la cause, l’acte fondateur dont découle la valeur ajoutée, le prix, l’utilité marginale ou encore le ROCE.

Une entreprise est, avant tout, « un double lieu de création de valeur »[2]. Elle créé une offre, en combinant et organisant des éléments, des facteurs de production au sens large du terme. Pour écouler son produit, la firme doit proposer son offre à un niveau de prix supérieur à ses coûts, pour dégager une valeur ajoutée, mais inférieur ou égal à la valeur que le consommateur attribue au produit. La différence entre cette Valeur d’Utilité Perçue par le Consommateur (VUPC, équivalent francisé de la « willingness to pay ») et le prix est la valeur captée par le consommateur. Comme pour tout homo economicus qui se respecte, la transaction ne se fait pas si cette valeur captée est nulle ou négative. La valeur totale créée par l’entreprise est donc composée de la valeur captée par la firme (valeur d’échange – coûts) et de la valeur captée par le client (VUPC – valeur d’échange). L’objectif de l’entreprise est donc de maximiser la création totale de valeur et partager celle-ci de façon à attirer les clients tout en atteignant un niveau de rentabilité suffisant pour assurer son développement.

La double création de valeur

La VUPC, concept aussi fondamental qu’inquantifiable, peut être considéré comme la différence entre les bénéfices et les sacrifices perçus par le consommateur.

L’idée de bénéfice pour le consommateur est aisément compréhensible. Il s’agit de la valeur pour le client au sens très large du terme : productivité, facilité d’utilisation, compatibilité, etc. Le principe de sacrifice, en revanche, est moins évident. Il s’agit de partir du principe que tout acte d’achat et de consommation exige un effort de la part du consommateur. Pour l’acheteur, chaque transaction et utilisation du produit acquis sont entourées de nombreux éléments « parasitaires », d’actions nécessaires, de corvées et angoisses. Acheter une voiture, par exemple, exige de se déplacer dans une concession automobile, de déterminer le type de voiture souhaitée ainsi que ses options, éventuellement de négocier le prix avec le vendeur, parfois de souscrire à un crédit, d’attendre la livraison du véhicule et de remplir toutes les formalités administratives habituelles… Cette opération est loin de se résumer à la formule « je viens à pieds, je paie et je repars en voiture »… Ces sacrifices sont encore plus nets dans le domaine du conseil où la transaction ne se résume pas à « acheter du conseil ». Le client doit impérativement travailler avec les consultants s’il souhaite obtenir un résultat satisfaisant. Dans certains contextes, on parle même de coproduction ou de « co-création de valeur[3] ». La consommation ne se résume donc pas au seul acte d’achat. Elle comprend toute « l’expérience » vécue par le client. Autrement dit, il ne faut pas uniquement considérer la transaction et sa dimension économique et élargir l’analyse aux phases amont (sélection du produit, accessibilité au produit, procuration, etc.) et aval (maintenance, débarras, etc.). Par ailleurs, il est important de remarquer la notion de « perception ». Elle permet d’expliquer que la VUPC d’une offre puisse augmenter si cette dernière est simple, lisible, facilement compréhensible, en un mot transparente. Des bénéfices bien exprimés seront, de façon fort logique, mieux perçus. La firme qui veut augmenter la valeur de sa production ne doit pas seulement travailler à ce que son utilité dédommage l’acheteur du sacrifice consenti. Il doit s’employer à faire « ressentir » ce dédommagement à son client.

L’objectif de l’entreprise est donc d’accroître la valeur totale créée. Par l’amélioration des performances opérationnelles (réduction des coûts, meilleur service au client, renforcement de l’image de marque, etc.[4]) ou par des innovations dites incrémentales, la firme peut, progressivement, améliorer sa proposition de valeur.

Le principe de l’innovation de valeur est, au contraire, un saut quantitatif (forte augmentation de la valeur totale créée) et qualitatif (partage de la valeur) important dans la proposition de valeur. En mettant en relation les notions d’innovation et de valeur que nous venons d’analyser, on appréhende mieux la multiplicité des voies  possibles pour accroître la valeur totale : augmentation de la VUPC, modification de la combinaison des facteurs de production synonyme de réduction de coûts, accroissement des bénéfices clients, réduction des sacrifices,… Les stratégies d’innovation de valeur proposent de s’appuyer sur l’ensemble de ces mécanismes : changer les règles du jeu pour produire, de façon différente, une offre mieux valorisée par le client.

Ce post en trois lignes : la vision classique des stratégies de croissance sous-entend d'accepter l'évolution et les règles d'un marché comme des données externes et non modifiables. L'entreprise n'a donc plus qu'à subir les évolutions de son secteur et s'y adapter du mieux possible. Je ne crois pas à ce fatalisme et propose de le dépasser.

Une démonstration éclair :
- Pour se développer, les entreprises ont le choix entre deux stratégies : la spécialisation et la diversification.
- Ce choix s'effectue en fonction de l'attractivité du marché sur lequel la société exerce son activité. De façon schématique, soit le marché est attractif pour la firme (en croissance, avec des règles du jeu favorables à l'entreprise,...) et  elle a tout intérêt à y rester, soit le secteur est difficile et il vaut mieux aller exercer ses talents ailleurs.
- Dans ce schéma, une entreprise sur un secteur en difficulté n'a pas d'autres choix que de le quitter ou mourir avec lui.
- D'un point de vue logique, cette vision repose sur des présupposés discutables : les règles du jeu d'un marché et son évolution ne sont pas modifiables par une entreprise. Remettons en cause cette hypothèse de départ et voyons comment changer un secteur à son avantage

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Contrairement aux apparences, la frontière qui sépare ces deux stratégies de croissance que sont la spécialisation et la diversification est extrêmement fine. En vérité, on peut les différencier en analysant les FCS du domaine d’activité et les ressources et compétences mises en œuvre par la firme pour se constituer un avantage comparatif. Lorsqu’ils changent, on peut réellement parler de diversification de l’entreprise ; dans le cas contraire, il s’agira d’une forme de spécialisation. On en revient de fait à la problématique évoquée précédemment : sur quel marché suis-je ? Vers quel marché vais-je ?

En se spécialisant, la firme concentre tous ses efforts et ses ressources sur un domaine d’activité particulier. L’objectif premier de cette stratégie est d’atteindre le meilleur niveau de compétence possible dans cette activité afin d’acquérir un avantage concurrentiel. Cette logique, comme nous le verrons plus tard, se retrouve dans les stratégies de volume ou de différenciation. La diversification, quant à elle, ne se résume pas à un simple élargissement du champ d’activité de l’entreprise. Elle implique l’utilisation d’un nouvel ensemble de savoir-faire, la mise en valeur de nouvelles ressources et compétences, conséquences des nouveaux FCS que la firme doit maîtriser. Mais, comme nous allons le voir, ces deux stratégies, aussi différentes soient-elles, prennent toutes deux les conditions du marché comme des données externes et non influençables. Le choix entre ces deux politiques repose alors sur le niveau de maturité du secteur d’activité dans la mesure où une fois arrivée la phase de déclin, l’entreprise n’a d’autres choix que de changer de marché.

Dans des perspectives microéconomiques ou stratégiques, la spécialisation est la voie la plus évidente pour une firme car elle permet, de manière presque mécanique, d'améliorer son niveau de performance. On trouve de nombreuses justifications de cette stratégie dans les sciences économiques : développement de « l’habileté » des travailleurs par la répétition des tâches, gains de temps dans l’entreprise, incitation des travailleurs à innover pour faciliter leurs tâches^[1], investissements en capital physique et learning by doing^[2], différence de dotations en facteurs de production,…  L’analyse stratégique n’est évidemment pas en reste. Dans une optique de spécialisation, l’entreprise concentre ses efforts, autrement dit ses ressources et ses compétences, sur un domaine d’activité précis afin d’y atteindre le meilleur niveau compétitif possible. Les stratégies de coûts et de volume suivent cette logique de spécialisation. Chaque acteur du jeu concurrentiel compte sur l’effet d’expérience  pour améliorer ses coûts de production et développer ainsi un avantage compétitif. Mis en évidence, entre autres, par les travaux du Boston Consulting Group, cet effet d’expérience est engendré par quatre phénomènes : les économies d’échelle et l’effet de taille (étalement des frais fixes et des coûts d’investissement et renforcement du pouvoir de négociation), effet d’apprentissage de la main d’œuvre, innovation et substitution capital/travail.

Une firme leader sur un marché répondant à cette logique de volume (marché de commodities par exemple) jouira sans nul doute d’un avantage compétitif que ses concurrents auront du mal à compenser. La croissance de l’entreprise sera alors étroitement liée à celle du secteur : dans le cas d’un secteur stagnant, toute croissance de la production de la firme se traduit par une diminution des parts de marché des concurrents, ce qui les incite à défendre leurs positions ; dans un secteur en expansion, le leader, doté d’un avantage de coût grâce au niveau de sa production, croît plus vite que les autres entreprises et renforce ainsi son avantage concurrentiel.

Il est intéressant de noter que, dans le cadre d’une stratégie de différenciation, la firme peut aussi suivre une logique de spécialisation : l’entreprise présente une offre dont la valeur est perçue comme différente par une partie du marché. Un constructeur automobile proposant des modèles bon marché avec des performances et un confort limités se spécialise dans un segment du marché automobile, mais ne quitte pas ce dernier. La firme doit ainsi concentrer ses efforts sur certains traits spécifiques de l’offre (dont ses coûts) et faire jouer l’effet d’expérience.

Une firme peut mener une stratégie de spécialisation de plusieurs façons et en travaillant sur différents aspects de son offre. Cependant, un point commun réunit toutes les entreprises qui suivent cette stratégie : la conviction que le marché sur lequel elles se trouvent a de l’avenir. Dès que le domaine d’activité sur lequel elles opèrent montre des signes de ralentissement, c’est le signal de la diversification.

La diversification stratégique ne doit pas se comprendre strictement comme un élargissement du domaine d’activité de l’entreprise. Elle doit plutôt se concevoir comme un changement de référentiel. La firme aborde en effet un nouvel univers concurrentiel, doté de règles du jeu différentes de son domaine d’activité traditionnel. Les FCS et, par conséquence, les ressources et compétences à mettre en œuvre, changent. Ce sont ces transformations qui définissent une diversification. La diversification d’une firme peut se justifier selon deux approches, l’une basée sur les ressources et les compétences de la firme, l’autre sur l’attractivité du marché. Si la diversification se caractérise par une combinaison différente des facteurs clefs de succès, cela n’exclut pas que certains de ces facteurs soient présents à la fois dans le domaine d’activité traditionnel de la firme et dans le nouvel univers concurrentiel qu’elle tente de pénétrer. L’entreprise pourra se constituer un avantage compétitif dans sa nouvelle activité en tirant parti de l’expérience acquise dans son domaine traditionnel. Par ailleurs, dans une logique de gestion de portefeuille, une société peut décider de diversifier son activité, afin de mieux maîtriser les risques vis-à-vis de son marché traditionnel ou de profiter d’un marché plus rentable que son activité d’origine.

On conçoit aisément le dilemme auquel l’entreprise doit souvent faire face : investir dans la spécialisation et renforcer ainsi sa position concurrentielle ou se lancer dans une diversification dont la rentabilité serait élevée. Quelle voie la firme doit-elle emprunter pour croître ? L’analyse de Jacques Giroire[3] permet de faciliter l’arbitrage entre ces deux options. D’emblée le rôle que joue l’attractivité du domaine d’activité dans le choix des stratégies est remarquable. En simplifiant, l'entreprise doit privilégier la voie de la spécialisation au cours des phases de croissances et ne se diversifier que lorsque son métier décline.

Specialisation vs Diversification, quel arbitrage ?

On constate que ces stratégies n’offrent comme seule solution au déclin d’un secteur qu’une diversification de redéploiement, autrement dit, la fuite vers une activité plus prometteuse. Imaginons le cas extrême d’une firme opérant dans un domaine d’activité mature ou en déclin, qui ne posséderait pas de ressources adaptables à d’autres FCS et donc valorisables dans d’autres activités. Dans le meilleur des cas, après avoir éliminé ses concurrents (suite à des acquisitions ou une guerre commerciale), cette firme peut légitimement s’interroger sur la stratégie à mener pour continuer à croître. L’analyse que nous avons présentée voudrait que l’entreprise se diversifie. Par hypothèse, cela lui est difficile car elle ne bénéficierait d’aucune synergie entre son domaine traditionnel et la nouvelle activité abordée. L’entreprise serait-elle alors condamnée à s'éteindre avec son marché ou tenter laborieusement de se redéployer sur un segment stratégique avec peu d’avantages compétitifs et donc de chances de survie ?

Réduire une stratégie de croissance à un choix entre spécialisation et diversification, mène à certaines impasses. Cette restriction aboutit à donner une large place au hasard dans la politique générale de la firme. Avec un peu de chance, les conditions du marché évoluent à l’avantage de l’entreprise. Dans le cas contraire, le manager prie pour avoir les moyens et le soutien de ses actionnaires pour se redéployer, au bon moment, dans un autre secteur. Même s’il est souvent rassurant de mettre ses échecs sur le compte de la malchance, cette manière d’envisager la stratégie n’est guère satisfaisante.

On peut rapidement identifier la cause de cet échec : pour les entreprises, se concurrencer se résume à s’adapter le mieux possible aux conditions du marché, à respecter à tout prix la norme. Le postulat qui sous tend cette logique apparaît donc clairement : le cadre dans lequel l’entreprise opère ne peut être modifié, les FCS sont fixes, les règles du jeu concurrentiel sont immuables, le cycle de vie du marché est aussi inéluctable qu’inaltérable. Si cette hypothèse est vérifiée, la logique de résignation suivie par les firmes est parfaitement légitime. Mais imaginons un instant que ce postulat soit faux, que ces FCS, ces règles du jeu puissent être modifiés. Le dilemme (fuite ou soumission) auquel les entreprises font face pourrait-il alors être dépassé ? Si les règles du jeu peuvent être transformées, l’enjeu devient alors la maîtrise de ces transformations. Une firme seule aurait-elle la capacité de modifier les conditions de son marché, inverser des tendances qu’on croyait inéluctables et rendre les offres concurrentes « hors-jeu » ? C’est dans cette voie que, depuis quelques années, de nombreux auteurs se sont aventurés. Nous proposons de les suivre, de comprendre leurs principaux apports aux différents domaines de la gestion et partager leur refus du « fatalisme économique ».

J'ai commencé ce travail dans une optique très académique, ce qui s'explique sans doute par mes lectures de l'époque et mes connaissances qui restaient très théoriques (j'étais diplomé depuis 6 mois...). Ce genre de digression est typique : je me voulais très rigoureux, quitte à manquer de souplesse et à me claquer là où un petit cadrage-débordement aurait sans doute suffit. Par ailleurs, je pense que je manquais d'un peu de courage à l'époque. De peur de me faire reprocher une certaine légèreté, j'ai tenté de désamorcer une critique qu'on ne m'avait pas encore faite. Résultat, je pointe avec un doigt crochu un manque dont tout le monde se moque. Reste cependant quelques points intéressants pour comprendre le reste du document (notamment au sujet des FCS)

Comme de nombreux prologue,s cette première partie fait figure, à première vue, de « mise en appétit ». Ce serait pourtant se méprendre que de la réduire à ce simple rôle sans déceler, en fait, la justification même de notre sujet d’étude. Les stratégies d’innovation de valeur se posent, en effet, comme des alternatives aux stratégies de croissance classiques ; plutôt que de s’adapter aux conditions du marché, l’entreprise innovante tente de les modifier à son avantage. Cette première définition nous fait comprendre l’intérêt de s’attarder sur une notion que l’on retrouvera, en filigrane, tout au long de notre réflexion : la définition du marché. Réfléchir sur ce type de problématique nécessiterait un ouvrage entier… Ce ne sera pas celui-ci ! La bibliographie récente traitant des stratégies d’innovation de valeur (ou innovation stratégique ou de rupture) et de leurs répercussions sur les concepts classiques de l’analyse stratégique est déjà suffisamment fournie pour que nous n’y ajoutions pas un nouvel opus. Nous nous contentons ici de souligner l’importance de la définition du marché pour notre réflexion et inviter tous les lecteurs qui souhaitent l’approfondir à prendre en compte cet élément (typiquement, un consultant senior dirait "attends, là tu m'apportes des problèmes, pas des solutions", mais je ne pensais pas forcément écrire pour des consultants). Cette mise au point accomplie, nous pourrons analyser plus aisément les stratégies de spécialisation et de diversification, en souligner les tendances fatalistes avant de proposer une troisième voie : l’innovation de valeur. (bref, vous savez à quoi vous attendre pour les prochains posts)

Analyser les mécanismes et les conséquences supposés d’une innovation exige une définition succincte mais rigoureuse du marché pertinent. Sans ce travail, et en caricaturant un peu, Pepsi-Cola pourrait oublier qu’il opère sur le marché des soft-drinks, voire celui de son rival d’Atlanta, et se vanter d’être le numéro 1 sur le marché du Pepsi Cola, grâce à une série d’innovations incrémentales (mais qui sont sans doute de grandes premières sur le marché du Pepsi Cola… !). Plus encore, la stratégie qu’adopte une entreprise dépend directement de la définition que celle-ci fait de son marché. En croyant poursuivre sa croissance dans son domaine d’activité traditionnel, une firme peut pénétrer un nouveau marché sur lequel elle n’a aucun avantage concurrentiel et, a contrario, un groupe ne peut « diversifier son risque » conjoncturel qu’à condition de réellement quitter son marché d’origine…

En proposant à une entreprise de rester sur son marché traditionnel et d’en changer les règles du jeu, le concept d’innovation de valeur doit son existence même à la définition du marché. L’exacte compréhension de ce dernier permet, de plus, d’éviter les méprises : les plus sceptiques des managers peuvent en effet soutenir que l’innovation de valeur n’est qu’une stratégie de diversification mal interprétée. Et surtout, redéfinir le fonctionnement d’un marché, comme nous le proposons suppose de pouvoir le délimiter.

Comprendre l’enjeu d’une telle question ne suffit pourtant pas à y répondre. La définition du marché pertinent d’une firme est une difficulté récurrente pour tout analyste stratégique, qu’il soit consultant, manager ou universitaire.

On définit trivialement un marché comme l’endroit où une offre se confronte à une demande pour aboutir à une transaction sur un produit ou un service. Trois éléments fondamentaux sont ici remarquables : l’offre, la demande et la dimension géographique. On s’en rendra compte rapidement, esquisser les limites d’un marché par ces trois éléments est moins évident qu’il n’y paraît. Une entreprise qui tente de définir ainsi les marchés sur lesquels elle opère se trouvera confrontée aux  questions suivantes : Quels sont les produits directement en concurrence avec les miens ? Ceux qui ont les mêmes fonctionnalités ou ceux qui répondent aux mêmes besoins ? Ceux qui ciblent les mêmes clients ou ceux qui intègrent les mêmes technologies ? Par ailleurs, quelles sont les limites géographiques de mon marché : locales, globales ou « glocales» ? Et toutes les firmes qui interviennent, apparemment, sur un même marché d’avoir une réponse différente à chacune des ces questions ! Ainsi, des intégrateurs de PABX (Private Automatic Branch eXchange, i.e. commutateur téléphonique privé) considèrent qu’ils vendent une infrastructure télécoms tandis que d’autres affirment fournir un certain niveau de service IT. Chacun aura donc une vision bien particulière de son marché, de la logique qui la dirige et de ses concurrents.

L’analyse stratégique utilise indirectement les Facteurs Clefs de Succès[1] (FCS) pour définir un marché. Cette méthode a le mérite de réunir en un seul concept les trois dimensions généralement utilisées. En effet, à chaque triplet {offre ; demande ; zone géographique} correspond un certain nombre de FCS. Cependant, cette solution ne fait que déplacer le problème. Sous une formulation différente, les mêmes questions réapparaissent : Change-t-on de marché dès qu’un FCS change ? A partir de combien de FCS différents considère-t-on que deux marchés sont distincts ? On peut, par exemple, se demander si l’arrivée des constructeurs automobiles européens en Chine ou en Inde peut être interprétée comme une diversification ou une spécialisation: il s’agit toujours de construction automobile, mais dans des zones où prévalent des FCS spécifiques.

Savoir définir le marché pertinent d’une entreprise est une étape importante dans notre raisonnement, le lecteur s’en rendra rapidement compte au fil du texte. Cet avertissement n’est sans doute pas inutile notamment lorsqu’on tente de distinguer les stratégies de spécialisation et celles de diversification dont le concept de marché fonde le dénominateur commun. Ces deux politiques ont pourtant un point d’achoppement car, en les suivant, l’entreprise n’a d’autres choix que de subir les aléas du marché.

Réflexe de bon élève : je me suis pas mal aidé de mon manuel au début...!

Jean-Pierre Detrie

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[1] Eléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour être performant (Strategor, Politique Générale de l’Entreprise, sous la direction de Jean-Pierre Detrie, Dunod, Paris 1997).